“老实说，我们会议的主理人还没有决定人选呢……所以，彦，你意下如何呢？别说理工两院同气连枝，就算其他学院也有旧例可寻不是吗？”
被直盯着瞧的苏彦往后倒退，脸颊泛红。
然而，她似乎还留有一些抵抗的力气，静静地解开了文若珂握着的手。
“请容许我拒绝。”
“果然是这样吗～”
文若珂叹了一口气，想要装做惊讶和无可奈何，却怎么也不像。
然后，眼光一闪，看向了祖佳玉。
“那么那么，佳玉意下如何呢？你的协调能力，有时候比彦的策划能力更重要呢。”
对于文若珂的说法，林辙也赞成，拿公司团建活动举例。
一场团建活动的成功，需要同时满足目标（主办方诉求）、资源（预算/人力/场地）、参与者体验（嘉宾/观众/合作伙伴）三大维度。
策划阶段的方案往往基于理想假设（如预算充足、人员配合、流程顺畅），但实际执行中会面临大量不可控变量：
供应商临时涨价或掉链子（如场地突然被占用、物料延迟）；
核心参与者的需求变动（如嘉宾行程冲突、观众报名量超预期）；
跨部门/团队的协作摩擦（如市场部要曝光、运营部要转化、财务部卡成本）；
突发意外（天气变化、设备故障、安全问题）。
此时，策划能力只能提供“理想路径”，而协调能力决定了能否在变量中找到替代方案、平衡各方诉求。
例如：策划时设计了高端晚宴，但预算砍半后，协调能力强的主理人会快速协调供应商更换平价食材、调整菜单，同时向嘉宾解释“轻量化体验”的新亮点；
而仅擅长策划的人可能因无法落地而陷入僵局。
同时，哪怕苏彦自己也承认，祖佳玉的协调能力远超过她，这是一种天赋，可以说是求不来的。
然而祖佳玉也摇了摇头。
“协调这些其实蛮麻烦的不是吗？”祖佳玉吐槽道，“更何况，大家绝大多数人都不想参加长跑节。”
嗯……
祖佳玉说出了一个真理。
作为主理人协调一个“大多数人讨厌的活动”，之所以被称为“极度麻烦”，本质上是因为活动的底层逻辑与参与者的主观意愿严重冲突了。
然后就会导致：
前期动员难：需要反复解释活动意义，说服人们克服抵触情绪参与；若无法提供足够强的外部激励或内在认同，动员效率极低。
执行过程失控：参与者可能迟到早退、敷衍任务、消极配合；一个小环节的掉链子可能引发连锁抱怨。
后期收尾吃力：即使活动勉强结束，参与者可能因体验差而不愿反馈改进建议，主理人需额外花精力复盘“为什么失败”，甚至背锅。
“受害者心态”蔓延：参与者可能认为“主理人/组织者故意折腾大家”，进而对主理人产生敌意，导致主理人陷入“既要推进工作，又要安抚情绪”的双重压力。
责任分散效应：当多数人对活动无认同感时，“法不责众”心理会让个体更敢推卸责任，主理人难以追责或推动改进。
信任损耗：长期协调此类活动会削弱主理人在团队中的公信力人们可能默认“TA又搞些没用的”，后续即使推出有价值的活动，也可能被先入为主地排斥。
如此细想之下，林辙也想好了如何拒绝了，毕竟场上三个人有两个拜托过了，必然会找上他的。
“既然如此，我只能继续努力寻找适合人选了呢。”文若珂无奈道，完美的无视了林辙。
“理由？”林辙只能主动问道。
“这还需要理由嘛？难道你会看不下去嘛？”文若珂笑道，“以你滥好人的性格。”
“嗯……”
“如果说彦代表策划力，佳玉代表协调力，你就所代表的是控场力啊。”
“主理人三大原则力是吧？”林辙吐槽道。
这也是前几天，莫名在网上流行的说法，说是作为一个活动的主理人，必须要有策划力，协调力和控场力。
实际上，这话挺扯淡的。
毕竟每次现场偏离计划，控场者都需要反思：“原策划的哪个假设错了？”“下次如何预设缓冲？”这种复盘会逐渐提升其对“不确定性”的预判能力这正是策划力的高阶体现。
同时，控场者需要在团队焦虑时“定军心”、冲突时“断是非”、资源不足时“找替代”，这种“权威主导”会让其更懂“人性的开关”和“资源的杠杆点”这正是协调力的高阶体现。
因此，一个非常有控场力的人，其策划力和协调力也不可能太低，不太可能会出现偏科，而另外两个却有可能偏科。
“既然主理人还没决定，你又嫌弃我，不如我来推荐一个人？”林辙笑道，“这个职位由谁担任都可以吗？”
“咦？不，谁都能当的话我们会有点困扰。规矩，正经的人，能够安心交给对方办事的人比较好。”
“是吗？”林辙轻笑道，“我想搞事。”
第362章 恶果与阴暗面
“我个人认为是不是下面的这样的人，很适合当大学学生活动的主理人。”林辙轻笑道，
“有担任过类似职务的经验，并且拥有相对强烈的上进心，对于名誉职位心存一份执着，也可称作是位有干劲的人。”
“嗯嗯。这种有经验有干劲的人的确比较好。”
从表面上，林辙这话没有任何问题。
有类似职务经验的人，熟悉学生活动的底层逻辑：
从预算申报、场地协调到人员分工、应急预案，甚至知道哪些环节容易“踩坑”。
这种“肌肉记忆”能让活动筹备少走弯路，尤其对新手团队而言，经验者能快速搭建框架，避免因流程混乱导致的延期或烂尾。
同时上进心强的人会主动“找解法”：为拉赞助反复修改方案、为优化流程熬夜改策划；
有干劲则能感染团队当成员疲惫时，一句“我们再核对一遍细节”就能重新凝聚士气。这种“不躺平”的状态，往往是普通活动升级为“爆款”的关键。
而且这类人通常有清晰的“终点思维”：明确活动要达成什么目标，并拆解为可执行步骤。这种“目标感”能帮团队统一方向，避免陷入“为做而做”的内耗。
但是以上都不过是表面的情况，完全不会贴合实际，根据他老姐的硕士论文，这一类人一口气可以列出十五种罪状：
1.数据造假：为凑“参与人数”强制班级摊派、花钱雇人充场，用“虚假数字”包装“影响力”。
2.抢功甩锅：成功时将团队成果据为己有，失败时甩锅“成员执行不力”“学校支持不够”。
3.短视投机：只选“易出成果、周期短、领导可见”的活动，回避需要长期投入的公益/学术项目。
4.同质化内卷：连续多年复制旧活动，导致同学吐槽“每年都一样”。
5.排斥新方法：否掉短视频预热、线上投票等创新提议，怕“新方法失败砸招牌”。
6.脱离真实需求：照搬十年前“游园会模板”，无视Z世代喜欢的活动，导致活动现场门可罗雀。
7.无效加班文化：自己熬夜改无关紧要的细节，要求成员“同步陪加班”，美其名曰“一起奋斗”。
8.关键节点掉链子：因过度投入细节，忘确认场地电源接口、安保报备人流，导致活动当天音响罢工、门口混乱。
9.团队离心离德：主理人只盯“政绩”不肯定成员贡献，成员集体摆烂“功劳是他的，锅也是他的”。
10.独断专行：策划案不经过团队讨论，直接拍板“听我的就行”，怼成员建议“你懂什么，别添乱”。
11.打压新人：警惕防备有能力的低年级成员，故意把核心任务分给“听话但能力差”的老成员，导致团队青黄不接。
12.特权思维：用“主理人”身份搞特殊，美其名曰“锻炼协调能力”。
13.形式主义调研：办活动前象征性发问卷，只挑“好评”截图给老师看，差评一律忽略。
14.忽视参与者体验：为“拍照好看”布置花狸狐哨却忘留座位，为“流程顺畅”压缩互动环节。
15.用完即弃：活动结束后立刻转向“下一个能加分的任务”，从不回访参与者感受、不整理反馈改进。
而听出林辙的话外之音的苏彦，露出了一副这是在diss什么的表情。
“喂……小辙，你这离谱了吧？”
林辙瞄了苏彦一眼，然后故作神秘似的用嘴型说出正确答案四个字。
祖佳玉和文若珂还不知道答案，只是歪着头看着林辙和苏彦之间的互动。
“老林，告诉我答案吧？”
“蒋艳婷，如何？”林辙轻笑道，“虽然你嫌弃她，但是很有用不是吗？”
“咦！你已经知道了吗？彦说了。”
“没说，诈你的。”林辙无奈道，“我寻思两件事一起弄了得了。”
“那我说了？”苏彦问道。
“说吧。”文若珂点了点头。
其实两个之间的争端很简单，就是蒋艳婷确确实实就是一个策划废物，完全没有任何把活动搞好的能力。
但是虚荣心让她举起了手，去做了不该做的事情，然后还没有能力收拾好班里的烂摊子。
于是乎，文若珂秉持着做一个好学姐的身份，帮蒋艳婷收拾完，顺手还骂了两句，然后蒋艳婷就开始颠倒黑白了。
让林辙用概括蒋艳婷的动机就是：
蒋艳婷以被文若珂欺负了，然后引起周围人的同情和安慰来确认自己存在的意义，感受着自己被大家关心，从而达到自我满足吧。
班上同学陷入了一种道德困境，因为在氛围内蒋艳婷是似乎值得被可怜，于是不得不恶性循环起来。
而理学院里一些不知实情的，开始认为文若珂有错。
自身存在的价值，要靠呼吁大家共同排挤他人来实现，说实话，挺可悲的。
“文若珂，你要不用这个写一个论文吧。”林辙提议道，“《错误道德气氛的困境生成与破局路径基于群体责任分散与道德绑架的双重解构》很酷不是吗？”
“绝了。”文若珂白了一眼，“所以，你想做什么？”
“道理跟克服心灵创伤是一样的，如果你失去了某样东西，就只能用层级更高的东西来弥补那份缺感。不是吗？”
“绝了……”
在场三个女生，都明白林辙每天笑嘻嘻的背后的阴暗面说白了，是类似救世主情结的存在。
正如荣格提出“人格面具”理论：人在社会中展现的“光明面”，往往是为了适应外部期待；而被压抑的“阴影面”，并不会消失，而是会以更隐蔽的方式表达。
而林辙的阴暗面就是：
当溺水的你被水草缠住，需求帮助的时候，只要解开水草是会增加成本的行为，如多付出一条生命；
上一篇：斗破：开局远走黑角域，猎杀韩枫
下一篇：我在璃月当水手